创新激励推进机制。各级领导切实加大了工程建设推动力度，深入现场检查指导工作，每逢重大关键时刻均总揽把关并及时解决各种困难问题，形成了强大的领导推动合力。各参战单位积极建立激励推进机制，大力强化资源优先保障供给，为确保工期、质量、进度付出了大量心血。

　　探索与思考

　　要建立大项目总部管理制模式。项目管理组织模式是项目实施成功与否的关键。这次集团公司在保税港一期工程所采取的项目管理总部、项目管理部、项目分部三级管理体系，可以简单概括为“总部管理制模式”。从具体实施的情况看，效果比较好，基本实现了集团的探索意图。这种模式的主要特点在于组织实体化、管理集约化、责权明晰化、运作市场化。所谓组织实体化，就是项目管理总部得到集团充分授权，代表集团对工程各项目分部实施全面统筹管理;所谓管理集约化，就是按照集团授权范围，对工程的人、材、机、资金等核心要素进行集中配置，对工程的任务分配、合同管理、资金管理、物资管理、施工组织大纲等关键环节进行集中管理;所谓责权明晰化，就是根据总包合同和内部承包合同，明确总部与项目分部各自的权利和责任，以法定方式约定双方权责;所谓运作市场化，就是不以收取管理费方式运作，而是以市场化方式运作，直接与项目分部办理结算，不与项目分部以外的其他主体发生关系。

　　实施这种模式的关键因素在于：一是项目总部必须是实体;二是必须以市场化方式运作;三是核心要素和关键环节必须集中管理。

　　要建立适应大项目总部管理制的制度体系。重点应完善六项制度：一是集团对项目总部的授权制度，明确授权的程序、范围、对象，以及各自应承担的权利和责任;二是大项目内部承包合同，按照市场化运作原则，明确总部与项目分部的责权利;三是大项目资金管理办法，对工程计量、结算、工程资金的计取、提留、分配等予以明确和细化;四是大项目物资管理办法，对工程物资、材料的供应、管理等予以明确;五是大项目施工组织大纲，对项目施工组织总设计及总策划、项目分部施工组织设计和策划的管理层级和权限予以明确;六是大项目总部班子组建制度，明确合同经理必须进入项目总部班子。

　　要选择一批适应大项目总部管理制的基本队伍。重点应把握好三个关系：一是项目总部与项目分部的关系，是内部市场化的关系;二是项目总部与子公司的关系，也应是内部市场化的关系;三是项目分部与子公司的关系，既是法人主体与“生产车间”的关系，也可是法人主体下的内部市场化关系。

　　同时应制定并完善两项制度：一是大项目人才发展规划，明确将大项目人才发展纳入集团总体人才发展规划;二是大项目完善好人力资源管理办法，切实把大项目建设、管理作为人才培养的孵化器，增强项目部人才造血功能，培养造就一大批高素质的大项目管理人才。

　　要培育一种特别能战斗、特别能攻坚的气质和精神。重点要培育三种精神：一要培育特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚的建工铁军精神;二要培育适应大兵团作战的全局意识和协作精神;三要培育敢于攻坚、敢于亮剑的“亮剑”精神。

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