由重庆建工集团承建的重庆空港、水港保税区2.13平方公里地块整治及相关设施建设(两港分别相距20KM)内容包括：完成土石方2000万立方米，挡墙结构混凝土20万立方米，市政及网内道路22公里，围网及监控系统19公里，钢结构仓库12万平方米，查验、待检场地15万平方米，砼框构大楼及精装修10万平方米，各类综合管网150公里。这样大体量工程项目，责任压力大、工期特别紧、协调任务重、资源调配难、施工要求高。面对这些困难，公司积极发挥聪明才智，大胆创新非常举措，有效破解各种难题，全力确保工程顺利推进。尤其在抓好大项目管理模式上作了认真探索与思考。

　　大项目管理模式的要点

　　创新组织架构，探索推行了以项目管理总部为中心的三级组织模式。工程初期，我们经过认真对比分析，特别是针对保税港一个业主、两个独立合同，分设两个建设指挥部，并由业主建设管理部统一管理的特点，综合考虑合同业主、工程体量、难易程度、工期目标、施工组织、资源要素、工作协调等多方面因素，在集团公司总结推广示范项目管理经验基础上，打破常规，果断决策，组建了以项目管理总部为核心，以空港、水港项目管理部为次级平台，以项目分部为最基本单元的三级项目组织体系，确保了大兵团作战指挥有序、协调有力、管理到位、责任落实、政令畅通。

　　创新制度设计，初步建立了以责权利为核心的项目管理制度体系。这种管理体制的核心就是管理总部(含管理部)与项目分部间的责权利的明晰，管理体系主要体现为“五集中、四统一、三放权、两结合”。

　　五集中。凡是涉及项目核心管理内容的部分由项目管理总部集中管理。一是工程任务的集中分配：动工前整体分割和施工过程中的合理调配采取集中管理方式进行，充分调动参战队伍的积极性(完成情况最好的分部从进度严重滞后的分部中获得新的施工任务)。二是对外协调的集中管理：由总部牵头，对建设业主、设计、监理、审计及社会相关单位等进行统一对外协调。三是合同、资金及结算的统一管理：代表集团公司集中对主合同履约;工程计量、结算、工程资金的计取、提留与分配由总部集中统管。四是大宗物资、材料的供应实行集团公司集中采购、集中供应、集中分配原则，从而保证了工程质量。五是项目施工组织总设计及总策划(特别是关键节点工期及关键技术方案)由管理总部集中编制。

　　四统一。凡是涉及必须由各分部实施，但又必须统一口径的管理部分，由管理总部统一标准，由分部具体实施。一是现场公用设施，如进出场道口设施、场内主便道由总部统一标准等级，由分部具体实施;二是企业形象宣传、安全文明施工等由总部统一规格、样式及标准，由分部具体实施;三是工程受控文件的收集、整理、归档及发布，由项目总部统一标准及流程，由分部具体实施;四是在总部统一部署下，分部负责编写各自的施工组织设计、策划书，但必须服从总施工组织设计、策划，特别是关键节点工期、重大施工方案必须满足总体施工组织设计的要求。

　　三放权。在不违反管理总部制定的框架大纲原则的前提下，总部对分部充分放权，有力地调动其工作积极性，提高其工作自主性。一是分部机构组建自主权：项目分部组织架构建设充分放权，由分部自行组建管理班子，总部不指派项目经理或主要成员;二是分部生产自主权：总部不干涉分部的日常生产管理，在保证节点工期的前提下，分部自主安排生产，编制关键节点内的工期计划;三是必要分包自主管理权：对于专业种类较多，必须进行专业分包或交叉作业的分部(例如房建工程中的精装、钢构、安装等专业)，分部可自主对各专业分包队伍进行管理。

　　两结合。一是党建结合生产，在管理总部设置临时党总支，在项目分部设置临时党支部，成立党员突击队，以党建促进生产;二是企业结合村镇，与附近村镇形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周边社会矛盾，空港一期项目管理部与渝北区双凤桥镇硚田村形成村企共建关系，通过这个关系，管理部多次化解由于征拆或炮损引起的堵工或上访事件发生。

　　创新资源配置，充分发挥了项目管理总部调度中心的作用。专门设立项目总部物资供应部，全面负责工程建设中的材料、设备等资源的调配保障。主要将集团公司集中材料供应纳入项目总部资源配置保障体系，既解决管理总部力量不足的问题，又提高资源调配的效率和能力。从目前掌握的情况看，集团各参战队伍没有因资源配置发生纠纷，外部也没有收到一起工程投诉，各种资源也没有出现大量闲置浪费。

　　创新安全质量监控，建立完善了全覆盖安全质量保障体系。及时组建了项目总部施工安全部、技术质量部，并将各项目分部质量、安全人员全部纳入总部安全质量保障体系，切实把监管触角延伸到施工第一线，既充分利用了资源，又避免了

[1] [2]  下一页