一是帮助甲方研究管理组织模式，建立甲方管理体系。由于甲方的组织机构和管理模式与项目成败密切相关，项目管理团队可以凭借自己丰富的经验为甲方出谋划策。乐云举例说，在上海世博项目中，同济大学受上海世博土地控股有限公司委托承担世博国际的项目管理。他们所做的第一件事不是组织施工准备，也不是组织工程招标，而是参与甲方组织变革的讨论，协助甲方思考重整组织结构，引进项目群管理新概念，建立矩阵组织体系，制定各项工作流程，明确各部门和各岗位责任分工和任务分工，建立各项管理制度。这为整个项目的顺利开展打下了良好的基础。

　　二是提供高水平的前期策划服务，为项目创造价值。为了项目的准确定位，产业、功能、建筑策划等方面非常重要。在许多项目管理服务工作中，业主往往希望项目管理团队是自己的高级参谋，是策划专家，拥有丰富的前期策划经验，共同研究项目功能布局、面积分配、规划指标、设施配套等。在上海嘉定新城的建设过程中，甲方委托同济大学对嘉定新城总部基地提供项目前期策划工作。他们首先分析了总部基地的产业定位，由于该基地紧邻F1方程式赛车场，因此项目定位是为重点扶持汽车零部件和相关产业。项目管理团队经过深入细致的调查研究，提出了重点发展信息服务业的大胆设想，获得了业主的肯定。这一决定为后来的项目准确定位起到关键作用。

　　三是做好设计过程管理服务，抓住设计龙头。项目管理与工程监理的重大区别之一就是设计过程的管理。由于我国长期以来在基本建设领域存在重施工管理轻设计管理的倾向，而无数大型项目的承办经验证明，设计过程是项目实施的关键环节，设计是龙头，抓住了设计也就抓住了关键。乐云举例说，在交银金融大厦项目中，同济大学就是负责中外合作设计的协调、负责在各阶段设计前向设计单位提出明确的设计要求、在设计过程中帮助业主及时决策，提供设计条件和依据。在南宁国际会展中心的项目实施过程中，同济大学的项目管理团队在设计方面提出合理化建议，为项目节约投资数千万元。

　　四是协助业主分析和确定项目承发包模式。在具体项目上往往会存在因为特殊情况而导致没有标准合同文本使用，合同设计困难等问题。传统的监理单位一般是在总包合同签订后才委托，并不参与整个项目合同结构的分析和制定，只管合同签约后的管理。业主又往往要求项目管理专业人员是合同专家，会灵活运用各项合同手段，实现项目目标。比如在上海证券大厦项目中，由于工期紧迫，不能等到施工图全部出齐后再进行施工总承包招标，而如果提前招标，由于招标图纸不全、深度不够，将会出现没有合同价格施工总承包的情况，给甲、乙双方带来极大的风险。为此，他们提出采用承担风险的施工总承包管理模式，也就是提前招标时招标商只报总包管理费，再将工程实体分解，成熟一部分施工图发包一部分，由总包管理单位负责对分包进行管理，而总包管理单位不赚总分包之间的差价，并且向业主保证最终合同总造价不超过某一事先规定的数额。这样就大大缩短了建设周期，降低了工程造价，减少了甲方组织协调的工作量。